企业自测舆情处置能力的四个维度

董晋之

2020年11月11日09:08  来源:人民网-舆情频道
 

新的媒介环境为企业处理舆情事件提出了更高挑战。在5G、短视频等技术的赋能下,信息传播的 效率大幅提升,网民情感共鸣的形成也更具有爆发性。面对复杂多变的舆论场,企业如何初步判断自身的舆情处置能力是否达到实战要求,从而有针对性地补短板?

从舆情管理角度,企业可以从以下四个维度开展自测评估:1.是否具备贯通组织、可落地的舆情管理制度;2.重大舆情出现时,是否有明确的处置突发舆情的高层领导者,能够搭建处置小组,实现跨部门、跨区域协同;3.是否定期研判舆情风险敞口,对易发舆情心中有数;4.针对潜在风险,是否 有具体的处置预案。本文就以上四点做简要介绍。

贯通组织、可落地的舆情管理制度

制度建设是组织高效运转的重要基石。建立并完善舆情管理制度,可以帮助企业把准传播规律,引导职能部门和业务部门各司其职,发挥各自的功能。一些企业对舆情管理制度的作用认识不足,只有字面意义上的规章条文,或只有品牌、宣传等部门在使用,导致一旦出现突发舆情,难以快速对处置思路及规范达成一致。因此,贯穿组织全体成员,在企业全部业务范围内可落地执行,是衡量舆情管理制度是否有效的重要标准。

舆情管理制度一般包括舆情处置的基本原则,企业内各部门的职责分工、对常见舆情事件的处理 规范和完成时限等。企业应结合自身业务类型,制定完备的舆情分级分类处置标准,使得各层级工作人员有章可循。

明确处置重大突发舆情的第一责任人

鉴于舆情事件具有突发性强、传播动因隐蔽、潜在影响复杂等特点,在重大舆情事件出现苗头时,除了有管理制度作为遵循,还需要有领导者作为第一责任人,担当指挥责任,把握舆情走势,协调内外部资源。这就要求协调突发舆情的领导者能够快速确定处置小组成员,并对处置的结果担责。因此,仅靠品牌宣传部门统筹舆情处置是不够的,公司副总级别的分管领导或者“一把手”,应承担起处置重大突发舆情的职责。

有研究发现,在企业错失回应时机的案例中,往往存在基本事实核査低效、处置方案审批流程长、领导者意见分歧等内部原因。这既反映出企业经营管理的缺陷,也暴露了在舆情面前领导力匮乏的弊病。

定期研判舆情风险敞口,做到心中有数

基于企业所在的行业特点和盈利模式,其高发舆情也存在规律性。如能源化工行业易出现安全生产及环境污染事件,制造业易出现产品质量不合格事件,快消及服务业易出现消费者投诉事件等。同时,舆情高发领域也会有周期性特征,表现为在一些时间节点,特定风险的发生概率更高。因此,定期预判、分析舆情风险敞口,是预知风险、防范风险的必要措施。

定期研判的周期不宜过长,应注意结合新近的社会热点、行业政策等外部因素,分析在宏观经济环境与企业经营策略的交叉作用下,哪些环节易出现负面事件。

值得注意的是,舆情风险的研判结果,应反馈给业务部门,作为改善经营方式、避免风险出现 的决策参考,从而将风险处置前置,防患于未然。对于曾出现负面舆情的环节,尤其要加强隐患排査,体现企业持续完善、自我革新的诚意和能力。反之,同类舆情的反复出现,会导致公众形成消极的刻板印象,不利于品牌和声誉的维护。

针对潜在风险的处置预案

根据舆情研判的结果,对于重大、复杂的舆情事件,还需要针对性强的执行方案,即舆情处置工作预案。工作预案需结合事件实际情况,设计风险点出现的具体对策。

预案中应包括事件背景,即有调查、沟通的情况,潜在的舆情发酵因素,对外发声的口径草案 以及发布渠道部署,下阶段的重点任务和完成节点等。舆情风险研判应参考专业舆情分析师的意见,以避免仅从企业自身的视角分析,陷入信息盲区。

通过以上制度、人员、研判和预案四个维度,企业可初步判断自身在哪个环节存在空白或短板,从而有的放矢地提升舆情应对水平。

(责编:程欣(实习生)、李娅琦)